內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部的管理，如果管理層缺乏誠(chéng)信，企業(yè)的內(nèi)控也就失去了基礎(chǔ)，內(nèi)控的有效性就無(wú)從談起了。
離上市公司正式執(zhí)行《基本規(guī)范》還有不到一年的時(shí)間，中國(guó)企業(yè)目前的內(nèi)控現(xiàn)狀如何？如何把握內(nèi)部控制的精髓并通過(guò)內(nèi)部控制降低風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)部控制建設(shè)又有哪些值得注意的短板？這些縈繞在業(yè)界的話題讓人不得不深思。
本報(bào)記者日前就這些問(wèn)題專訪了德勤華北區(qū)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)主管合伙人趙善強(qiáng)。他一針見(jiàn)血地指出，企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀有其內(nèi)在原因，而其真正能夠貫徹落實(shí)的前提是企業(yè)管理層的誠(chéng)信。
內(nèi)部控制源于規(guī)模需求
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：德勤在2007年和2008年連續(xù)兩年做過(guò)上市公司內(nèi)控調(diào)查，您能否談一下中國(guó)企業(yè)目前的內(nèi)控現(xiàn)狀如何？
趙善強(qiáng)：大企業(yè)和小企業(yè)面臨的內(nèi)控問(wèn)題是不一樣的。在中國(guó)，大部分大型企業(yè)是國(guó)企，這類企業(yè)突出的特點(diǎn)是內(nèi)部有比較全面的規(guī)章制度，但執(zhí)行力不足。很多國(guó)企已經(jīng)有了一套龐大的制度體系，但制度之間沒(méi)有足夠的銜接，或者缺乏具體的操作指導(dǎo)，導(dǎo)致這些規(guī)章制度無(wú)法得到有效的執(zhí)行。每個(gè)企業(yè)解決這個(gè)問(wèn)題的方法是不同的，有些企業(yè)，例如我們?cè)?jīng)提供過(guò)內(nèi)控服務(wù)的中國(guó)網(wǎng)通，由于自身的發(fā)展或是資本市場(chǎng)的監(jiān)管要求，會(huì)下大力氣整頓企業(yè)的內(nèi)部控制，完善現(xiàn)有內(nèi)控機(jī)制，甚至重新建立制度體系，并通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)控等手段推動(dòng)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模比較小，規(guī)章制度不如大型企業(yè)完整，甚至缺乏規(guī)章制度，而且企業(yè)缺乏充分的資源來(lái)推動(dòng)內(nèi)部控制的完善和建設(shè)，因此他們內(nèi)控體系的建立會(huì)面臨更多的困難并需要更長(zhǎng)時(shí)間。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：為什么一些國(guó)企會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力不足的問(wèn)題？
趙善強(qiáng)：一些國(guó)企內(nèi)控執(zhí)行不力，其中一個(gè)重要的原因就是違規(guī)成本太小，沒(méi)有懲罰機(jī)制保證制度的實(shí)施，或者即使制定了懲罰措施也沒(méi)有實(shí)際執(zhí)行。比如，公司規(guī)定員工出入要關(guān)門(mén)，那就應(yīng)該對(duì)違規(guī)員工進(jìn)行相應(yīng)的處理，不一定是嚴(yán)厲的處罰，但起碼的提醒或告誡是必要的。只有這樣，員工才有“必須關(guān)門(mén)”的意識(shí)，才能更好地執(zhí)行制度。
對(duì)于一些國(guó)企來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)影響執(zhí)行力的問(wèn)題。很多企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，在面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)會(huì)遇到很多問(wèn)題，管理者往往必須抓大放小，先解決影響面大的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)的管理水平發(fā)展到一定的臺(tái)階后再處理細(xì)節(jié)。
一些國(guó)企的管理層提到要精細(xì)化管理，管理層可能將指標(biāo)都制定出來(lái)了，但卻沒(méi)有細(xì)化執(zhí)行方法，造成具體執(zhí)行的方法五花八門(mén)，這也是導(dǎo)致執(zhí)行力不令人滿意的原因之一。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：與大型國(guó)企相比，民營(yíng)企業(yè)為什么在內(nèi)控方面有著更大的差距？
趙善強(qiáng)：不管是民企還是國(guó)企，規(guī)模影響著內(nèi)控制度的建立。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有者個(gè)人的財(cái)力和能力不足以推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)時(shí)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須引入一些投資者參與投資、分紅及管理。機(jī)制就是這樣慢慢建立起來(lái)的。
有一點(diǎn)我要說(shuō)明，內(nèi)控制度并非理論，而是企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，為了更好地運(yùn)營(yíng)企業(yè)而想出的一些辦法。
會(huì)計(jì)制度唱風(fēng)險(xiǎn)控制主角
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)如何？從內(nèi)控的角度看，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)？
趙善強(qiáng)：如果油價(jià)有可能上漲到200美元／桶，有多少企業(yè)會(huì)開(kāi)始為這個(gè)可能的趨勢(shì)做準(zhǔn)備？這個(gè)例子就很能說(shuō)明企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)如何。依賴石油進(jìn)口的企業(yè)應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候考慮尋找替代品、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地、進(jìn)行價(jià)格轉(zhuǎn)移或節(jié)省成本等，以應(yīng)對(duì)將來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但目前能夠在這方面提前思考并付諸行動(dòng)的企業(yè)很少。
內(nèi)部控制的功能是在各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上加入保護(hù)設(shè)置，但重點(diǎn)是管理層要找出關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，設(shè)定目標(biāo)，良好地執(zhí)行保護(hù)設(shè)置，并在需要時(shí)調(diào)整方向，這就是真正的風(fēng)險(xiǎn)管理。目前國(guó)內(nèi)外能夠做到這種水平的企業(yè)不多，德勤稱這種企業(yè)為“風(fēng)險(xiǎn)智能型企業(yè)”（TheRiskIn鄄telligentEnterprise）。除了防范風(fēng)險(xiǎn)外，內(nèi)部控制的另一個(gè)重要功能就是補(bǔ)救。有些企業(yè)在遭遇意外災(zāi)害后不久即可恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，原因就是它有一套災(zāi)后重建計(jì)劃。這也是內(nèi)控很重要的一部分。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：在企業(yè)內(nèi)部控制中，會(huì)計(jì)制度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制有很重要的作用，如內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督對(duì)企業(yè)的影響，請(qǐng)談一下您的看法。
趙善強(qiáng)：對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)的常見(jiàn)職責(zé)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程審計(jì)等，內(nèi)控審計(jì)還是一個(gè)比較新的概念，但它代表著內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的方向。隨著內(nèi)控的發(fā)展，內(nèi)審應(yīng)通過(guò)內(nèi)控審計(jì)扮演監(jiān)控的角色，督促企業(yè)更好地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，控制風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)控的監(jiān)督，也是《基本規(guī)范》中明確提出的要求。
財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的體現(xiàn)，其信息的可靠性至關(guān)重要，這也是上市公司的年度報(bào)告一定要經(jīng)過(guò)獨(dú)立的第三方進(jìn)行審計(jì)的主要原因。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，編制財(cái)務(wù)報(bào)表過(guò)程中的內(nèi)控是否有效，在很大程度上決定著報(bào)表的可靠性，控制著錯(cuò)報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。
內(nèi)控的前提是管理層誠(chéng)信
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：前段時(shí)間華夏商品現(xiàn)貨交易所有限公司法人代表攜款潛逃，以前也發(fā)生過(guò)類似的事情，從內(nèi)控的角度如何看待這些事件？
趙善強(qiáng)：內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部的管理，企業(yè)管理層的誠(chéng)信是企業(yè)內(nèi)控的重要基礎(chǔ)之一。如果管理層缺乏誠(chéng)信，企業(yè)的內(nèi)控也就失去了基礎(chǔ)，內(nèi)控的有效性就無(wú)從談起了。另外，內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和對(duì)目標(biāo)的保證都不是絕對(duì)的，并不是包治百病的靈丹妙藥。內(nèi)控制度由公司管理層制定，并依靠人來(lái)執(zhí)行。內(nèi)控制度設(shè)計(jì)得再完善，也不能完全改變執(zhí)行過(guò)程中的人為過(guò)錯(cuò)，甚至是故意舞弊。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》在內(nèi)控和管理層存在上述關(guān)系的情況下，如何來(lái)限制管理層違規(guī)的發(fā)生？
趙善強(qiáng)：要設(shè)計(jì)合理的內(nèi)控體系，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要落實(shí)和體現(xiàn)一些大的理念和原則，如風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、權(quán)力制衡、權(quán)責(zé)明晰等等；同時(shí)僅僅設(shè)計(jì)好一套內(nèi)控制度擺在桌面上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，公司應(yīng)當(dāng)采取措施保證制度的執(zhí)行，加強(qiáng)對(duì)員工誠(chéng)信、道德、敬業(yè)精神等文化教育和建設(shè)，在良好的企業(yè)文化氛圍的基礎(chǔ)上，通過(guò)考核獎(jiǎng)懲的落實(shí)來(lái)加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力度，這樣才可能更大程度地發(fā)揮內(nèi)控的作用。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：有人認(rèn)為實(shí)行規(guī)范的內(nèi)部控制可能會(huì)降低企業(yè)的效率，比內(nèi)部控制不規(guī)范、管理層說(shuō)了算的企業(yè)效率還低，您如何看待這個(gè)問(wèn)題。
趙善強(qiáng)：這是一個(gè)很片面的看法。在內(nèi)控體系建設(shè)的初期，企業(yè)可能會(huì)投入一些力量，如抽調(diào)人員并投入資金進(jìn)行內(nèi)控的完善和建設(shè)，但是初期建設(shè)內(nèi)控體系所需要的人力和物力是有限的，而完善后的內(nèi)控體系將會(huì)一直存在于企業(yè)中，并發(fā)揮無(wú)限的作用。根據(jù)國(guó)外的實(shí)踐，良好的內(nèi)控能夠幫助企業(yè)提高管理效率，保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)，增加企業(yè)的利潤(rùn)，防范風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的損失，從而增加企業(yè)的價(jià)值，提升企業(yè)在投資者中的形象，并獲得公眾的信賴。
從“零零散散”到規(guī)范運(yùn)行
——青島啤酒內(nèi)控建設(shè)成效顯著
從去年開(kāi)始對(duì)自身的內(nèi)部控制情況進(jìn)行了全面的自我評(píng)價(jià)，并開(kāi)展了系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估工作，進(jìn)一步提升了公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
■本報(bào)記者楊雪
“《基本規(guī)范》的發(fā)布對(duì)中國(guó)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響�！鼻鄭u啤酒股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱青島啤酒）副總裁兼總會(huì)計(jì)師孫玉國(guó)對(duì)中國(guó)內(nèi)控建設(shè)的美好未來(lái)頗為期待。
1993年，青島啤酒成為國(guó)內(nèi)第一家海外上市公司，在全國(guó)19個(gè)省市有50多家銷售分公司，是世界十大啤酒公司之一。這樣一個(gè)有著百年歷史的釀酒企業(yè)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了由淺入深的過(guò)程。
就事論事零星分散
“絕大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部控制方面，重視財(cái)務(wù)控制，輕視業(yè)務(wù)控制，重視貨幣控制，輕視投資控制”。孫玉國(guó)認(rèn)為中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制目前的狀況是，相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制沒(méi)有引起足夠的認(rèn)識(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)和認(rèn)識(shí)僅僅停留在“就事論事、零星分散”的一個(gè)狀態(tài)，不能形成一個(gè)完整的管理體系。
在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，青島啤酒沒(méi)有預(yù)算，沒(méi)有年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，沒(méi)有費(fèi)用的控制。意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性之后，青島啤酒開(kāi)始建立經(jīng)營(yíng)預(yù)算，提出年度目標(biāo)，進(jìn)行費(fèi)用控制。1998年，青島啤酒的銷售收入達(dá)到15億元，但應(yīng)收賬款就達(dá)5億元，給財(cái)務(wù)造成很大壓力。痛定思痛，青島啤酒出臺(tái)規(guī)定，任何人任何單位都不準(zhǔn)對(duì)外賒銷……
“總之就是發(fā)生了什么問(wèn)題就去解決什么問(wèn)題，沒(méi)有形成一個(gè)體系�！睂O玉國(guó)坦言，那個(gè)時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)內(nèi)控的意識(shí)還有些薄弱，雖然很被動(dòng)，但是大家都感覺(jué)到了它的重要性，一直在陸陸續(xù)續(xù)地對(duì)它進(jìn)行完善。
系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)制度為王
每當(dāng)提到青島啤酒的內(nèi)控，孫玉國(guó)總是很謙虛，“從去年開(kāi)始，青島啤酒對(duì)內(nèi)控進(jìn)行了一些梳理，形成了一些系統(tǒng)性的東西，也可說(shuō)是一些初步的、嘗試性、稍微有點(diǎn)系統(tǒng)性的經(jīng)驗(yàn)�！�
借鑒美國(guó)COSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制整合框架，青島啤酒在內(nèi)部控制環(huán)境方面，首要考慮的是誠(chéng)信。為了將誠(chéng)信的企業(yè)文化滲透到每個(gè)青島啤酒人的心中，公司除了通過(guò)一些內(nèi)部報(bào)刊、雜志、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播外，還通過(guò)制度來(lái)促進(jìn)誠(chéng)信或者道德觀的實(shí)施。
幾年來(lái)，青島啤酒相繼建立和完善了200余項(xiàng)內(nèi)部管理制度，190余項(xiàng)操作流程，各個(gè)部門(mén)均建立了相應(yīng)的控制制度和管理流程，內(nèi)部管理制度涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，較好地保證了控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
“但公司仍然缺乏一個(gè)系統(tǒng)的框架來(lái)梳理、評(píng)價(jià)和完善這些內(nèi)控制度�！睂O玉國(guó)說(shuō)，從2006年起，青島啤酒開(kāi)始認(rèn)真研究如何進(jìn)一步完善公司的內(nèi)控制度和體系問(wèn)題，并著手于三方面：建立內(nèi)部控制框架；對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估；建立內(nèi)控合規(guī)工作機(jī)制，保證內(nèi)控工作長(zhǎng)效運(yùn)轉(zhuǎn)。孫玉國(guó)認(rèn)為，確立內(nèi)部控制框架是開(kāi)展內(nèi)控工作的前提，青島啤酒內(nèi)部控制框架充分考慮了COSO(I)、COSO(II)的要素要求，并涵蓋公司治理以及風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)管理變革的要求，具有一定的擴(kuò)展性和延展性；對(duì)COSO框架內(nèi)的要素進(jìn)行提煉和重新分類，使之更為貼近業(yè)務(wù)流程的實(shí)際運(yùn)行，并可以應(yīng)用于一般企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。
成熟的法人治理結(jié)構(gòu)
熟悉青島啤酒的人都知道，青島啤酒有著非常健全的法人治理結(jié)構(gòu)。
2008年初，中國(guó)股市由牛轉(zhuǎn)熊，絕大多數(shù)上市公司的股票遭到市場(chǎng)的拋棄。在這種情況下，青島啤酒卻決定在4月發(fā)行15億元分離交易可轉(zhuǎn)債。出乎意料的是，這次市場(chǎng)認(rèn)購(gòu)非常踴躍，申購(gòu)金額超過(guò)4000億，中簽率僅為0.3%。
孫玉國(guó)認(rèn)為，這得益于青島啤酒依法依規(guī)建立的健全的法人治理結(jié)構(gòu)。從1993年上市起，青島啤酒就依法依規(guī)設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。公司現(xiàn)屆董事會(huì)由11名董事組成，其中，外部董事有6名，分別由公司第二大股東美國(guó)安海斯-布希公司(AB公司)提名的非執(zhí)行董事和來(lái)自內(nèi)地、香港的法律、金融、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域的專家和學(xué)者組成，合理的董事結(jié)構(gòu)保證了公司董事會(huì)專業(yè)、科學(xué)的決策。
在人員設(shè)置上，青島啤酒按照歐洲、美國(guó)的一些治理結(jié)構(gòu)模型，將董事長(zhǎng)、總裁和監(jiān)事會(huì)主席分設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立、相互制約、權(quán)責(zé)分明的規(guī)范化運(yùn)作。青島啤酒原董事長(zhǎng)李桂榮有句精辟的名言是，法人治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要理清和解決三個(gè)層次間的實(shí)質(zhì)問(wèn)題：即董事會(huì)決定干什么，經(jīng)營(yíng)層決定怎么干，監(jiān)事會(huì)決定什么不能干。十幾年來(lái)，青島啤酒的治理與發(fā)展，恰恰顯示出三者協(xié)調(diào)的力量。
加強(qiáng)內(nèi)控持之以恒
2007年，青島啤酒聘請(qǐng)內(nèi)部控制專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，并開(kāi)展了系統(tǒng)和全面的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估工作，進(jìn)一步提升了公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
“為確保公司經(jīng)營(yíng)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，我們?cè)谠袑徲?jì)部的基礎(chǔ)上成立了內(nèi)控部，并直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。”孫玉國(guó)說(shuō)，不同于以前審計(jì)部主要從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的事務(wù)，內(nèi)控部作為風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)專設(shè)部，將從大的風(fēng)險(xiǎn)控制體系以及公司整體運(yùn)行規(guī)則上入手，負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、管理審計(jì)和內(nèi)部控制工作，向董事會(huì)負(fù)責(zé)。
“董事會(huì)高度重視內(nèi)部控制工作。”孫玉國(guó)告訴記者，青島啤酒目前已經(jīng)確立了內(nèi)部控制持續(xù)規(guī)范運(yùn)行的保障機(jī)制，今后，他們將把這項(xiàng)工作納入年度工作計(jì)劃，持續(xù)有力地開(kāi)展下去。
中國(guó)石化構(gòu)建特色“家規(guī)家法”
■本報(bào)記者汪靖中
內(nèi)控制度堪稱中國(guó)石化的“內(nèi)部管理法典”。
2002年7月，美國(guó)頒布了《薩班斯—奧克斯利法案》，對(duì)在美國(guó)上市的公司內(nèi)部控制及其披露出臺(tái)規(guī)定。隨之，我國(guó)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、上海證券交易所、香港聯(lián)交所對(duì)上市公司加強(qiáng)內(nèi)部控制也有所規(guī)范。作為在香港、紐約、倫敦、上海四地上市的股份制企業(yè)，中國(guó)石油化工股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)石化）面對(duì)上市地內(nèi)控監(jiān)管要求和內(nèi)部管理需要，著力構(gòu)建了一套獨(dú)具特色的內(nèi)控體系。
構(gòu)建兩級(jí)內(nèi)控制度體系
中國(guó)石化高級(jí)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)戴厚良指出，隨著全球化趨勢(shì)的不斷發(fā)展，企業(yè)正處于改革和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)因素增多，需要探索改進(jìn)內(nèi)部管理的有效途徑和方法，保障企業(yè)順利改革和健康發(fā)展。公司管理層認(rèn)為，建立和有效實(shí)施內(nèi)控制度，既是遵循境內(nèi)外有關(guān)監(jiān)管法律法規(guī)、保證披露的財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性的要求，更是企業(yè)自身防范風(fēng)險(xiǎn)、保障資產(chǎn)安全、規(guī)范管理行為、完善公司治理的內(nèi)在需要，無(wú)論從內(nèi)外兩方面分析，都必須建立完善內(nèi)部監(jiān)控體系。
為應(yīng)對(duì)不同的市場(chǎng)環(huán)境和法律環(huán)境，公司決定借鑒美國(guó)COSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制整合框架，在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)報(bào)告等目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的前提下，制定了統(tǒng)一的《內(nèi)控手冊(cè)》。各分（子）公司根據(jù)內(nèi)控手冊(cè)規(guī)定的適用流程，結(jié)合本單位各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，補(bǔ)充制定相應(yīng)的《實(shí)施細(xì)則》�！秲�(nèi)控手冊(cè)》、《實(shí)施細(xì)則》以及相關(guān)的規(guī)章制度共同構(gòu)成了中國(guó)石化兩級(jí)內(nèi)部控制制度體系。經(jīng)過(guò)測(cè)試、培訓(xùn)和一年多的試運(yùn)行，內(nèi)控制度于2005年1月1日起在公司正式實(shí)施，這比《薩班斯—奧克斯利法案》要求的生效時(shí)間提前1年零8個(gè)月。此后，通過(guò)三年的實(shí)施和每年的定期修訂，內(nèi)控范圍逐步擴(kuò)大，《內(nèi)控手冊(cè)》不斷完善，逐步形成了具有自身特色的、比較完整的“家規(guī)家法”。
“重拳”推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)
近些年來(lái)，中國(guó)石化不斷完善自身的內(nèi)控制度體系，內(nèi)控工作由認(rèn)識(shí)內(nèi)控、認(rèn)同內(nèi)控到對(duì)標(biāo)內(nèi)控，穩(wěn)步深入推進(jìn)。公司在治散治亂、規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，落實(shí)各級(jí)管理責(zé)任、改善公司治理，特別是管理理念方面發(fā)生了較為深刻的變化。在構(gòu)建內(nèi)控制度體系上，主要做法有三點(diǎn)：
——持續(xù)完善《內(nèi)控手冊(cè)》。中國(guó)石化的內(nèi)控建設(shè)盡管起源于遵循美國(guó)《薩班斯—奧克斯利法案》，但公司賦予內(nèi)部控制更豐富的內(nèi)涵，要求對(duì)外符合監(jiān)管要求，對(duì)內(nèi)推行制度化管理。2003年初，公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究決定，以公司章程和各項(xiàng)規(guī)章制度為基礎(chǔ)，借鑒國(guó)際通行的COSO內(nèi)控框架，編制《內(nèi)控手冊(cè)》。幾年來(lái)，內(nèi)控辦公室緊跟外部監(jiān)管和內(nèi)部管理變化，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和建議，每年組織總部各部門(mén)共同修訂手冊(cè)，甄別關(guān)鍵控制點(diǎn)，充分運(yùn)用ERP控制，充實(shí)內(nèi)部控制要素內(nèi)容。
——及時(shí)更新與豐富《實(shí)施細(xì)則》。在遵循《內(nèi)控手冊(cè)》統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu)和要求下，分（子）公司按照“更嚴(yán)、更細(xì)、更具體”的原則，每年更新《實(shí)施細(xì)則》，以提高內(nèi)控制度的實(shí)用性。例如，勝利油田在《內(nèi)控手冊(cè)》規(guī)定之外，結(jié)合管理需要，增加工農(nóng)關(guān)系費(fèi)管理、技術(shù)服務(wù)費(fèi)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)流程；上海高橋分公司結(jié)合自身實(shí)際，再造內(nèi)控流程和權(quán)限指引，編制《業(yè)務(wù)審批手冊(cè)》，并形成以《職責(zé)劃分手冊(cè)》、《工作程序、業(yè)務(wù)流程手冊(cè)》和《規(guī)章制度手冊(cè)》為主體的內(nèi)控“三項(xiàng)制度”體系；山東泰山石油股份有限公司根據(jù)內(nèi)控要求，規(guī)范了所有經(jīng)營(yíng)管理文檔，形成《內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)要件》。
——搭建以內(nèi)控制度為核心的制度化管理體系。過(guò)去，中國(guó)石化一直依靠各管理部門(mén)、各企業(yè)制定專業(yè)管理制度和文件進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，難免受到條塊分割的困擾。內(nèi)控制度以保證財(cái)務(wù)報(bào)告為出發(fā)點(diǎn)，超越傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作范疇，打破內(nèi)部上中下游和專業(yè)部門(mén)的管理界限，強(qiáng)調(diào)全員、全方位和全過(guò)程管理，體現(xiàn)企業(yè)管理理念的變革，使各項(xiàng)規(guī)章制度成為一個(gè)有機(jī)的整體，以此進(jìn)一步保障管理制度的落實(shí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。新的管理體制，體現(xiàn)了內(nèi)部控制與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)一致并為其服務(wù)的內(nèi)在本質(zhì)。為與《內(nèi)控手冊(cè)》保持一致，從編制手冊(cè)之初，總部就組織力量清理股份公司級(jí)的各項(xiàng)管理制度161項(xiàng)，修訂70項(xiàng)并廢止9項(xiàng)。每年更新手冊(cè)和細(xì)則時(shí)，總部和企業(yè)都梳理、修訂或補(bǔ)充相關(guān)管理制度，促進(jìn)了各項(xiàng)管理制度的協(xié)調(diào)與完善。
目前，中國(guó)石化正在進(jìn)行更大范圍的規(guī)范性文件清理，總部與各企業(yè)致力于建立內(nèi)控制度與內(nèi)部管理制度的協(xié)調(diào)機(jī)制，賦予專門(mén)部門(mén)從源頭審核把關(guān)的職責(zé)。2008版《內(nèi)控手冊(cè)》已對(duì)175項(xiàng)公司級(jí)規(guī)范性文件、35項(xiàng)國(guó)家法規(guī)建立索引，各企業(yè)《實(shí)施細(xì)則》也列入相關(guān)的內(nèi)部管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)還對(duì)照內(nèi)控制度，對(duì)QHSE、ISO、三基、管理一體化、ERP等體系不斷進(jìn)行調(diào)整、豐富和完善，探索各類管理體系之間的有機(jī)融合。
中國(guó)石化內(nèi)控管理處處長(zhǎng)方春生認(rèn)為，《內(nèi)控手冊(cè)》、《實(shí)施細(xì)則》和相關(guān)規(guī)章制度等構(gòu)成的內(nèi)控制度體系，適應(yīng)了企業(yè)新形勢(shì)下的綜合管理需要，在中國(guó)石化體制和機(jī)制轉(zhuǎn)換過(guò)程中，對(duì)提高一級(jí)法人管理集中度和有效整合各種資源，正在發(fā)揮著積極而有效的作用，促進(jìn)了整體決策、控制能力的提高。他強(qiáng)調(diào)，內(nèi)控制度堪稱中國(guó)石化的“內(nèi)部管理法典”，是規(guī)范企業(yè)管理的“重手拳”，是促進(jìn)管理層和機(jī)構(gòu)整合的“助推劑”，是防范經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的“防險(xiǎn)墻”，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的“保護(hù)傘”。
中國(guó)神華踐行風(fēng)險(xiǎn)管控
■本報(bào)記者汪靖中高紅海
圍繞內(nèi)控體系建設(shè)中發(fā)生的9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)在組織改進(jìn)、防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建煤炭本質(zhì)安全長(zhǎng)效機(jī)制、建立電力管控體系四個(gè)方面做了一些探索。
中國(guó)神華能源股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)神華）是目前國(guó)內(nèi)最大、世界第二的煤炭生產(chǎn)商和銷售商，也是國(guó)內(nèi)較早建立內(nèi)控體系的上市公司之一。就內(nèi)控體系建設(shè)問(wèn)題，記者采訪了公司內(nèi)控審計(jì)部總經(jīng)理李國(guó)忠。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：作為香港、上海兩地上市公司，中國(guó)神華的內(nèi)控建設(shè)方案是怎樣形成的？
李國(guó)忠：中國(guó)神華2005年6月在香港上市，2007年10月回歸A股。作為兩地上市公司，集團(tuán)黨組和公司高管對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)高度重視，把內(nèi)控體系建設(shè)作為公司管理創(chuàng)新的一項(xiàng)重要任務(wù)，使內(nèi)控體系建設(shè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)始終給予了大力支持。神華的內(nèi)控組織架構(gòu)與整體治理架構(gòu)一致，為推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，公司將審計(jì)部調(diào)整為內(nèi)控審計(jì)部，專職內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)工作。
2005年初，我們組織專門(mén)力量深入學(xué)習(xí)和研究了國(guó)際國(guó)內(nèi)最新的內(nèi)控理論和最佳的實(shí)務(wù)操作，并與國(guó)際國(guó)內(nèi)20多個(gè)一流的中介咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行接觸，結(jié)合我們的發(fā)展和戰(zhàn)略，摸清了美國(guó)、中國(guó)大陸和香港地區(qū)在內(nèi)控監(jiān)管方面的不同要求，立足于公司所處的基本環(huán)境，確定了內(nèi)控的切入點(diǎn)、基本原則和基本思路，形成了一套內(nèi)控建設(shè)方案。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：中國(guó)神華的內(nèi)控體系中，最大的特色是什么？
李國(guó)忠：我們?cè)跇?gòu)建內(nèi)控體系的過(guò)程中，堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為切入點(diǎn)，構(gòu)建具有自己特色的內(nèi)控體系。中國(guó)神華的內(nèi)部控制建設(shè)首先是從現(xiàn)狀診斷和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估入手的。項(xiàng)目組利用2個(gè)多月時(shí)間，通過(guò)訪談、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、組織研討、向高管層專題匯報(bào)、審閱公司所有重要的管理制度和流程等形式，對(duì)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估和診斷。一方面通過(guò)采用定性和定量相結(jié)合的方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序和初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并通過(guò)具體分析，初步確定了公司面臨的22項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)和9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)；另一方面將公司內(nèi)控各個(gè)要素與國(guó)際國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，確定了內(nèi)控環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定等內(nèi)控要素所處的現(xiàn)狀以及存在的主要差距。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析和管控，保障了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
近年來(lái)，我們圍繞在內(nèi)控體系建設(shè)中發(fā)生的9項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)在組織改進(jìn)、防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建煤炭本質(zhì)安全長(zhǎng)效機(jī)制、建立電力管控體系四個(gè)方面做了一些探索。在組織改進(jìn)方面，我們成立了制度化推進(jìn)辦公室，構(gòu)建了戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理體系；在防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)方面，我們構(gòu)建了資金集中管理體系；在構(gòu)建煤炭本質(zhì)安全長(zhǎng)效機(jī)制方面，我們建立了涵蓋內(nèi)控各個(gè)要素的變化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了煤炭開(kāi)采的長(zhǎng)中期安全；在構(gòu)建電力管控體系方面，我們創(chuàng)造性地推行了全員管控和全面管控。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：公司在內(nèi)控建設(shè)方面，還有哪些獨(dú)具一格的做法？
李國(guó)忠：在構(gòu)建內(nèi)控體系過(guò)程中，我們遇到的最大問(wèn)題是，如何將國(guó)際最先進(jìn)的內(nèi)控理論和最佳實(shí)踐與中國(guó)國(guó)內(nèi)的監(jiān)管環(huán)境和我們公司的企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)。簡(jiǎn)單地套用COSO框架理論容易，但是與公司實(shí)際結(jié)合起來(lái)就很難。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)與企業(yè)實(shí)際情況相符的、既滿足監(jiān)管要求又符合實(shí)際的內(nèi)控體系，是一個(gè)難點(diǎn)。我們參照美國(guó)、英國(guó)、香港和內(nèi)地的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，創(chuàng)造性地構(gòu)建了自己的內(nèi)控體系構(gòu)架。在編制《內(nèi)部控制手冊(cè)》過(guò)程中，我們基于對(duì)中外文化的深入研究，沒(méi)有簡(jiǎn)單地照搬COSO框架，而是立足于公司的實(shí)際，創(chuàng)造性地構(gòu)建了以責(zé)任為主線、以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制框架。例如，薩班斯框架的內(nèi)控要素有八個(gè)，我們將其揉合成七個(gè)，這便是我們的獨(dú)創(chuàng)。
在規(guī)章制度方面，一般公司只有《內(nèi)部控制手冊(cè)》，內(nèi)控自我評(píng)價(jià)是其中的一個(gè)章節(jié)。中國(guó)神華除了有《內(nèi)部控制手冊(cè)》，還編制了《自我評(píng)估手冊(cè)》，初步搭建了有中國(guó)神華特色的內(nèi)部控制基礎(chǔ)平臺(tái)和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。如果自我評(píng)價(jià)不健全，那內(nèi)控就是空的、虛的，達(dá)不到持續(xù)改進(jìn)的目的。只有通過(guò)內(nèi)控自我評(píng)價(jià)，才能判斷其是否達(dá)到了應(yīng)有的效能，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中存在的問(wèn)題，達(dá)到自我完善的目標(biāo)。
《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：公司未來(lái)在加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)方面，有什么規(guī)劃？
李國(guó)忠：公司將內(nèi)控體系建設(shè)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、內(nèi)控促進(jìn)管理、內(nèi)控融入管理三個(gè)階段，并確定了各個(gè)階段的主要任務(wù)和目標(biāo)。在內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)階段的主要目標(biāo)就是建立內(nèi)控體系的基本框架，在內(nèi)控促進(jìn)管理階段的主要目標(biāo)就是提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，在內(nèi)控融入管理階段的主要目標(biāo)就是建立與管理融為一體的能夠自我更新的內(nèi)控體系。通過(guò)以上環(huán)節(jié)，我們初步建立了中國(guó)神華內(nèi)部控制體系的基本框架，其主要內(nèi)容可以概括為“三個(gè)一”，即一個(gè)基礎(chǔ)、一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)機(jī)制。一個(gè)基礎(chǔ)是指內(nèi)控的組織架構(gòu)基礎(chǔ)，一個(gè)平臺(tái)是指內(nèi)控體系的框架基礎(chǔ)平臺(tái)，一個(gè)機(jī)制是指自我檢查、自我改進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。
我們深深地感受到，內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，它需要我們不斷深化創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)。不久前五部委聯(lián)合發(fā)布的《基本規(guī)范》，必將對(duì)提升公司的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力起到十分重要的推動(dòng)作用。公司將積極開(kāi)展培訓(xùn)，大力培育全員內(nèi)控理念和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)照基本規(guī)范修訂完善兩個(gè)守則，切實(shí)將基本規(guī)范貫徹到公司的日常管理當(dāng)中，將基本規(guī)范的具體要求納入到年終內(nèi)控評(píng)價(jià)里面，使內(nèi)控融入管理、促進(jìn)管理、提升公司價(jià)值的作用能夠真正落到實(shí)處�！ �
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